Поиск кайдзен в работе как путь к эффективности

Опытом работы в японской логистической компании поделилась Гюзель Герасимова, директор юридического департамента.

Регулярное внимание к тому, как идет общая работа

Хотите стабильности и уверенности в завтрашнем дне, стандартной работы и распорядка? В этом случае вряд ли вам будет комфортно в японской корпоративной культуре. Она пронизана философией кайдзен, философией постоянного улучшения, стимулирующей к тому, чтобы постоянно находить новые решения для улучшения процессов.

В связи с изменениями внешней среды, факторов, задач всегда проявляются возможности, позволяющие улучшать процессы и действовать более эффективно. Когда приходишь в японскую компанию, сначала не замечаешь возможностей для улучшений ровно до тех пор, пока не проникнешься этой философией, не посмотришь на примере других и не проанализируешь. В практике юридического отдела был такой опыт, когда мы получили экономический эффект, просто поменяв очерёдность стадий процесса. Пусть небольшой, в районе 300 000 руб. в год, но это был положительный эффект, который ничего нам не стоил. Ранее процесс был выстроен так: сотрудник, который отвечает за редактуру и за корректность документа, получал документы на проверку перед самым подписанием, он находил ошибки, и документы снова отправлялись на согласование на предыдущие этапы. Теперь же эта стадия проверки поставлена в самое начало процесса. В результате внесенное изменение отразилось и на качестве работы департамента. Мы стали гораздо быстрее, сократили количество недочётов.

Все лежит на поверхности, но как оказалось, без кайдзен культуры, не задумываешься, что можно что-то изменить в работе и сделать ее эффективнее, комфортнее.

Как находить кайдзены в работе

Мы выявили определённую методику: есть два момента: первый - работа, которую мы не любим делать, второй - те части рабочих процессов, которые вызывают сложности. Первое - неудобно, второе - не хочется что-то делать. Увидев эти моменты, болевые точки в работе любого подразделения, мы начинаем анализировать, искать варианты, как и что можно улучшить. Такой подход повышает мотивацию людей - ну кому не хочется избавиться от рутинной или неприятной работы!

Никогда не бывает кайдзен сверху

Кайдзен эффективно работает, если идёт снизу от тех людей, которые знают весь процесс и держат в своих руках полностью, а не по решению руководителя.

Особенности японской корпоративной культуры

В японской корпоративной культуре удивительное сочетание: с одной стороны, внизу берётся столько ответственности, сколько могут унести, и никогда не бывает каких-то препятствий, при этом существует очень строгая и суровая иерархичность. Решения руководства не обсуждаются и не принято переспрашивать, если, например, задача неясна. Коллеги работают с той информацией, которая поступила сверху, рассматривают с разных сторон и продумают по три варианта. Далее руководство выбирает из предложенного, либо поясняет, что сделано не так или что еще требуется дополнительно.

Сложно поначалу, когда еще не знаком со спецификой компании, не знаешь, чем живут штаб-квартиры в Европе, в Токио, а когда проходят годы, понимаешь, чем корпорация дышит, понимаешь эти распоряжения сверху просто с полуслова, может даже где-то лучше знаешь, что им требуется до того, как они успели сказать.

Клиентоориентированность

С точки зрения нашего российского менталитета, то, наверное, даже слишком высок уровень клиентоориентированности. В первые две недели моей работы в японской компании я проходила двухдневный семинар на тему: «Как удовлетворить японского клиента». Преподавала японка. После обучения я подумала: «Господи, если ты сумел удовлетворить японского клиента - ты удовлетворишь любого!». А на второй день выражение «Клиента нужно вылизывать» звучало раза три, наверное. Клиенту нельзя говорить «нет» ни при каких обстоятельствах. Клиент всегда прав. Это те вещи, которые работают при коммуникации с японскими клиентами.

За нашу десятилетнюю историю мы ни разу не судились ни с одним японским клиентом. Это ещё одна особенность - очень негативное отношение к таким вещам, как претензии, суды и прочее. Их менталитету соответствует умение договариваться, находить решение с кем угодно, а если дело дошло до суда, то это уже просто провал.

Надежность. Прийти к соглашению бывает трудно, но, если договорились, оно неизменно

Если обратиться к истории Японии, то до IV века н.э. в стране не было письменности и уже позже японцы начали перенимать иероглифику у китайцев и наложили свои собственные алфавиты. До этого они договаривались на словах и слово японца - это то же самое, что подпись на договоре. Это большой плюс в коммуникации, потому что, если японец сказал, он не будет разворачиваться на 180, он не будет отклоняться от договоренностей. В этом коммуникация с ними проще, чем с представителями других народов. До сих пор у них в генетическом коде, что слово равно подписи.

Идеальный сотрудник для японской компании

Первое - вовлечённый, второе - трудолюбивый, третье - честный. Такой сотрудник будет приветствоваться. Кстати, по поводу трудолюбия.

В Японии понимают, что сверхпереработки - это большая проблема

У них отпуск всего пять рабочих дней в году. Поэтому, когда они приезжают в нашу российскую действительность и видят 28 календарных дней отпуска, для них это кажется невероятным, коллеги не сразу перестраиваются, принимают решение, куда тратить столько свободного времени. Сейчас на законодательном уровне в бизнес-центрах электричество отключают в 22:00, чтобы сотрудники шли отдыхать, а не работали до утра.

Work Life Balance японским компаниям не чужд

Поделюсь ещё одним опытом, который идёт из философии менеджмента компании Toyota Motor, подробно описанной в книге Джеффри Лайкера "Дао Тойота". Он учит тому, что в коммуникации с работником кнут — это абсолютно нерабочий инструмент. Чтобы работник делал работу хорошо и приносил наиболее эффективные результаты, нужно в нём воспитывать такое качество, как вовлеченность, а чтобы воспитать вовлеченность, надо сотрудникам доверять определённые участки работы, за которые он полностью несёт ответственность, а не так, что начальник находится над ним. У меня на практике была ситуация, когда по какой-то рутинной задаче один из сотрудников страдал таким отсутствием исполнительской дисциплины. Настал момент, когда я уже была готова с этим сотрудником попрощаться, поскольку работа не выполнялась. Мне казалось, что если заменить на более ответственного и исполнительного работника, то задача будет решена. Работа не столько сложная, сколько объёмная и её нужно регулярно делать.

Но что если пойти путём, каким идёт Тойота, и попробовать в этой ситуации воспитать вовлеченность, а не заменять сотрудника, что из этого выйдет? Мы сошлись на том, что ситуация неправильная, и задача должна быть выполнена. Далее я попросила проанализировать этот процесс и попытаться понять, что мешает? Почему эта задача состоит на одном месте? В ответ я получила очень интересные идеи, на базе которых мы сделали определённую автоматизацию, тех процессов, которые напрягали больше всего.

У меня не осталось вопросов к работнику, процесс выполнения задачи пошел. После этого кейса могу сделать вывод, что действительно метод работает. Вместо кнута, когда ты стоишь и грозишь, что если не будешь что-то делать, то я лишу тебя бонусов или ещё что-то в этом роде, можно проявить доверие и дать возможность решить проблему самостоятельно, без нажима сверху. Сработало гораздо лучше, чем я ожидала.

Японские компании нанимают сотрудников навсегда!

Расставаться с сотрудниками, если они уже внутри корпорации, не принято, поэтому стараются искать решение до последнего, наладить диалог и создать работнику такие условия, чтобы он делал работу и выполнял свои задачи, и все были довольны его результатами.

Гюзель Герасимова, директор юридического департамента японской компании

Обратно к Дайджесту Talent & HR