Историю возникновения аутплейсмента принято вести с момента окончания Второй мировой войны, когда американец Бернард Холдейн создал консультационную службу содействия в трудоустройстве ветеранам войны. Эту ветвь консультирования мы встречаем и сегодня при переквалификации военнослужащих на гражданские позиции с той лишь разницей, что сегодня основным заказчиком подобных программ является государство, реализующее таким образом функцию социальной ответственности, защиты своего населения. Впервые программа, финансируемая за счет коммерческой компании, возникла также в США в 1960 г., когда была реализована первая 90-дневная комбинированная программа аутплейсмента для одной из нефтяных компаний, вынужденной уволить группу длительное время проработавших в ней сотрудников.
С тех пор данная услуга стала активно развиваться: в дополнение к консультированию уходящих сотрудников появилось консультирование самих организаций, как построить процесс увольнения, как уведомить об этом сотрудников наиболее оптимально. В 1969 г. появился термин «аутплейсмент» как поддержка людей, потерявших работу.
Сегодня довольно часто можно слышать определение аутплейсмента как трудоустройства людей, потерявших работу, что некорректно.
Аутплейсмент — это в первую очередь услуги консультирования компании по оптимальной организации процесса оптимизации штата и сотрудников, ее покидающих, по вопросам поиска новой работы, смены профессии или вектора карьеры. При этом принятие решений по дальнейшим шагам поиска работы, построения карьеры и последующую активность в их реализации осуществляет сам консультируемый — участник программы аутплейсмента.
Важно понимать, что инвестиции в аутплейсмент осуществляются компаниями не вместо выходных пособий для сотрудников, а вместе с ними, по аналогии с тем, как еще с 30-х гг. прошлого века работодатели, выплачивая своим сотрудникам заработную плату, стали проводить дополнительные мероприятия по увеличению и поддержанию их мотивации и вовлеченности. Какие преимущества для бизнеса дают инвестиции такого рода? С одной стороны, реализация корпоративной социальной ответственности, укрепление бренда работодателя, снижение рисков возникновения судебных исков, с другой — возможность построить внешний кадровый резерв под задачи, которые могут возникнуть в ближайшем или отдаленном будущем. Современный рынок настолько динамичен, что задачи, возникающие перед бизнесом, могут меняться на противоположные в сравнительно короткий период. Так, опыт показывает, что уволившихся сотрудников компании могут пригласить вернуться обратно в течение 3–6 последующих месяцев. В некоторых случаях потребность в аутплейсменте закрывается таким образом сама собой.
В связи с этим особенно важно планировать аутплейсмент как можно раньше — как минимум за несколько месяцев. Программы продолжительностью от 3 месяцев, в свою очередь, также позволяют работодателю удержать в фокусе внимания покинувших компанию сотрудников. Таким образом работодатель экономит свои ресурсы на привлечение и адаптацию бывших сотрудников на аналогичные или новые позиции, а реализация программы аутплейсмента является одним из решений стратегических задач бизнеса.
Важно отметить, что аутплейсмент как программа для сотрудников, чьи рабочие места попали под сокращение, является частным случаем программ карьерной мобильности, которые могут быть реализованы компаниями в настоящее время. Работодатели все больше фокусируются на том, как максимально эффективно использовать имеющиеся у них человеческие ресурсы. В связи с этим может быть реализован вариант «преаутплейсмента», когда, находясь в компании, сотрудники проходят оценку, карьерный коучинг, обучение, позволяющие определить и спланировать, какие функции в компании данные сотрудники могут выполнять в ближайшем будущем. Классическая программа аутплейсмента может быть использована в данном случае только для тех сотрудников, чьи карьерные планы и компетенции максимально не согласуются с потребностямикомпании. Остающиеся сотрудники дополнительно прочувствуют на себе стремление компании к максимальной реализации потенциала своих работников, что способствует сохранению их лояльности, вовлеченности в процесс работы.
Сегодня на рынке услуг аутплейсмента можно встретить различные по своему формату и содержанию предложения: от компактных групповых семинаров о том, как составить резюме, где его разместить и как отвечать на типичные вопросы работодателя, до глубинной индивидуальной
работы над карьерными целями человека, его психологической поддержкой по принятию изменений и сопровождением не только в поиске работы, но и в процессе профессиональной переориентации, повышения квалификации в течение продолжительного времени.
Почему важно возвращаться к глубокой проработке вопросов планирования карьеры, профессионального развития человека даже в условиях вынужденного для него поиска работы здесь и сейчас? Подобно тому, как в конце 1940-х гг. бывшим военнослужащим приходилось искать
применение своим компетенциям в новом мире гражданских профессий, так и сейчас сотрудникам компаний важно понять, как действовать в условиях динамично меняющегося рынка труда, мира профессий: какие компетенции развивать, чему новому необходимо обучиться, как стать управляющим своей карьеры.
Эти аспекты находят отражение и в запросах работодателей к своим потенциальным и нынешним сотрудникам в текущей модели партнерства в системе «работодатель — сотрудник».
Автор: Екатерина Александрова, старший HR-консультант Manpower
Источник: «Современные технологии управления персоналом», Кадровые решения № 2, февраль 2021 / «Аутплейсмент: эффективное использование человеческих ресурсов»
