Мнения предпринимателей, представителей рекрутинговых агентств, юристов и психолога — о том, как уволить сотрудника и избежать конфликта.
В этом случае «согласие» сотрудника на увольнение не нужно, поэтому вы можете предложить ему увольнение по соглашению сторон либо уволить по статье.
Владелец бизнеса как никто другой должен понимать, что оплачивая плохого сотрудника, с которым у него хорошие отношения, он выбрасывает свои деньги на ветер и не получает дополнительную прибыль, которую мог бы получить от эффективного сотрудника.
Чтобы предварительно избежать скандалов, нужно при приёме на работу обязательно обратить внимание на соответствие образа мышления и поведения кандидата вашей корпоративной культуре. Поговорите о его ценностях, причинах ухода с предыдущих мест работ, о том, как он оценивает своих предыдущих руководителей.
Токсичный сотрудник много внимания уделяет вычитыванию локально-нормативных актов, обнаруживает признаки правдолюба и борца за справедливость, критикует своего бывшего работодателя.
Часто будущий руководитель смотрит на уровень знаний, задач, которые решал будущий коллега, не обращая внимания на личные качества человека. Конечно, нужно оценить личностные качества и мотиваторы потенциального сотрудника. Далее сравнить с тем, какими качествами должны и обладают коллеги.
В любой компании, как в семье, есть действующая корпоративная культура, есть гласные и негласные правила поведения и взаимодействия в коллективе. Нужно оценить, как впишется человек.
Если человек разделяет ваши принципы работы и близок по чертам характера, то он гораздо проще войдёт в коллектив и станет результативным сотрудником. Если вы ищите фрилансера, и ему предстоит взаимодействовать только с вами, то подбирайте под себя.
Итак, нужно разобраться с мотиваторами человека: деньги, интересные задачи, карьера, должность, развитие, стабильность, результат, оценка, обратная связь, признание, полезность и так далее. Далее понять, как его мотиваторы пересекаются с задачами, которые будут перед ним стоять, что готова и может дать компания.
Обязательно нужно получить обратную связь с предыдущего места работы от руководителя. При этом нужно покопаться и задать все интересующие вопросы, чтобы развеять или укрепить сомнения, которые появились во время интервью.
Вообще во время интервью нужно соблюсти простое правило: если вам человек нравится, то поищите проблемы, а если изначально не нравится, то потратьте время и поищите в нём что-то хорошее. Часто во время встречи мнение меняется.
Хороший сотрудник, помимо профессионализма, должен любить дело, которым занимается, хотеть добиваться результатов, быть мотивируемым и управляемым.
Сотрудник подбирается под задачи, функции, коллектив и начальника. Мы все разные и подбор делаем под себя. Иногда непосредственный руководитель произносит такую фразу: «Не случилось химии». Вроде ерунда какая-то, чувства и взгляды на мир не совпали, но это очень важно. Хотя не нужно забывать, что если химия не появляется ни с одним из десятков кандидатов, то нужно поискать проблемы уже в себе. Может быть, просто вы не готовы взять на себя ответственность.
При этом если говорить про обычную компанию с понятными прозрачными задачами развития, роста доли рынка, создания новых продуктов, роста выручки и прибыли, то достаточно легко выявить проблемные черты потенциально вредных сотрудников.
Чаще всего вредны бизнесу следующие сотрудники.
Пессимисты. Причём часто это достаточно активные люди, которые первично из-за активной жизненной позиции могут не производить впечатления пессимистов. Но после попадания в коллектив они начнут демотивировать весь коллектив. Они очень часто начинают свои высказывания с отрицания. Как правило, они обижены на своего предыдущего работодателя.
Процессники. Это люди, которые получают удовольствие от процесса работы, а не от результата. Программист-процессник, например, будет вычищать код до идеального с его точки зрения результата, использовать лучшие новые методики, при этом не сдаст в срок ни одной задачи. Процессник, отвечая на вопрос о предыдущем опыте, описывает незавершённые действия: «мы разрабатывали и внедряли», а «не разработали или внедрили».
Люди с неверной самооценкой. Человек с заниженной самооценкой может скатиться в пессимисты, а с завышенной — сделать ошибки, которые никогда не признает.
Одиночки. Люди, которые не способны работать в команде, часто приписывают себе результаты коллективного труда. Они говорят «я», а не «мы». Они не всегда вредны, их нужно просто правильно использовать, и на определённых позициях они будут очень полезны. Например, на функции контролинга.
Склочники и сплетники легко выявляются, если начать обсуждать кого-то из коллег. Можно задать простой вопрос: «Были ли на предыдущем месте работы сотрудники, которые незаслуженно получали награды?» или подобный, и потенциальный склочник легко втянется в разговор и начнет перемывать косточки бывшим коллегам.
Воры или люди нечестные на руку. Для их выявления лучше всего собрать обратную связь с нескольких последних мест работы.
Лучший способ при увольнении — договариваться. Всем будет спокойнее, если сотрудник уволится по соглашению сторон или по собственному желанию.
Если договориться не получается, то есть два пути: сокращение позиции или увольнение за нарушения. Не нужно бояться этих путей, главное всё правильно оформить и задокументировать, чтобы быть уверенным в своей позиции при потенциальном разбирательстве в суде или диалоге с трудовой инспекцией.
Чем больше правильно оформленных документов, тем вам будет спокойнее. Например, дайте под подпись задание со сроком исполнения, получите объяснительную о невыполнении срока работы, опоздании или прогуле, объявите замечание или выговор.
Действуйте уверенно и в соответствии с законом, тогда никаких неприятных последствий не будет. Самая большая неприятность заключается в размере компенсации, которую вы выплатите при расставании.
Многие предприниматели сталкиваются с проблемой увольнения сотрудника, с которым у него хорошие взаимоотношения. Если вы готовы за хорошие взаимоотношения платить свои деньги, то вопросов нет. Просто нужно оценить, что размер потерянных денег почти всегда выше размера заработной платы текущего сотрудника.
Ведь он не только сдерживает развитие из-за того, что не выполняет свою работу в срок, но и тем, что его коллеги начинают работать хуже, атмосфера в коллективе портится, да и вам спится уже хуже.
Ответьте себе: вы готовы платить пенсию конкретному человеку? Если да, то пусть лучше сидит дома и получает заслуженную пенсию от вас лично, но не портит вам и вашей компании жизнь.
И нужно понимать, что сохраняя «хорошему» человеку рабочее место, вы вредите самому сотруднику. Он не реализуется нормально, у него начинает страдать самооценка, он не может развиваться и привыкает получать оплату за несделанную работу.
Что с ним будет, когда вы или новый владелец компании с ним всё-таки расстанется? Может быть, лучше отпустить его уже сейчас? Вы готовы взять на себя ответственность за то, что в будущем он не сможет найти себя, что приведёт к самым печальным последствиям в его жизни?
Если конфликт вышел в публичное поле, то всегда есть два пути решения:
Не реагировать. Так поступают крупные работодатели, которые уверены в своей позиции и воспринимают любое упоминание как рекламу. Ведь часто в описании проблемы обиженным сотрудником нормальные кандидаты или другие компании видят проблему не компании, а самого уволенного. Ведь в конфликте, как мы знаем, не бывает одного виноватого.
Реагировать. В этом случае не имеет смысла доказывать что-то уволенному. Доказать человеку, что он плохо работал, практически невозможно. Можно просто описать ваше видение ситуации. Этим и ограничиться. Также использовать эту ситуацию с пользой для компании, рассказав о своем бизнесе, задачах, успехах, корпоративной культуре, оценке работ, мотивации внутри и о многом другом хорошем.
Лучшее решение — взять на специалиста побольше рекомендаций с предыдущих мест работы. Пары рекомендаций будет достаточно, но если они противоречивые — берите третью.
Бывает и такая ситуация: кандидат работает на предыдущем месте пять-шесть лет и не сообщает о своем желании уходить руководству, с чем и связывает своё нежелание давать контакты коллег, но даёт контакты с предыдущего места работы.
Пять лет и больше — большой срок, чтобы полностью довериться рекомендации, потому что она может быть устаревшей: кандидат мог утратить интерес к своим задачам или рынку или, наоборот, мог выйти на новый уровень, побороть страх перед выступлениями и теперь успешно продвигает компанию. В таком случае просите с текущего места работы контакты клиентов или подрядчиков, с которым кандидат долго сотрудничал.
На собеседовании обязательно проверьте соответствие кандидата вашей корпоративной культуре. Он приверженец work&life balance или матёрый трудоголик, индивидуалист или командный игрок, какой у него уровень этики и отношение к конкурентам.
Это необязательно будет спусковым крючком для скандала — тут всё индивидуально — но несоответствие внутрикорпоративной атмосфере может быть потенциальным поводом для недовольства, как минимум.
Токсичность сотрудника может проявиться на собеседовании: в жалобах на обстоятельства, в негативных отзывах на коллег и руководство. Такое отношение может быть привычкой. И дело не в том, что не бывает плохих коллег или задач — дело в том, как ты с этим работаешь.
Потенциально опасна позиция «хочу взять» на собеседовании: «Я хочу научиться в вашей компании, подтянуть английский, достигнуть статус эксперта» — а что компания получит взамен? Желание развиваться — прекрасно, но не забывайте, что собеседование можно назвать успешным, когда выигрывают обе стороны.
Токсичный сотрудник может проявлять себя и во время работы: отговорками, отсутствием инициативы, сплетнями или безразличием к происходящему.
Это может произойти из-за невнимательности руководителя. Конечно, нужно понять причину: истерика в жизни и на работе имеет одни и те же корни. Эмоциональное выгорание, напряжённые отношения с коллективом или руководителем могут усугубить ситуацию
Если специалист демонстрирует плохие результаты — человек просто находится не на своём месте. Удерживая его, вы просто не даёте ему развиваться, заводите в тупик. Важно вести открытый диалог, помочь потом с трудоустройством в ту сферу или компанию, где он сможет проявить себя. Тут актуальна позиция «хороший человек — не профессия».
Если всё было сделано честно, то бояться нечего. Если обиженный сотрудник написал заметку про работодателя в соцсети, то важно, чтобы компания не отмалчивалась, а дала внятный комментарий без эмоциональный передёргиваний. А если со стороны работодателя действительно была ошибка — нужно уметь признать её и отвечать за поступки.
Скандалы могут случаться по разным причинам, начиная с того, что работодатель повёл себя некорректно, и заканчивая тем, что некоторым людям только дай повод поругаться.
В большинстве случаев собеседование — плохой инструмент для оценки людей. Два человека сидят в переговорке без предварительного общения. В рамках такого собеседования люди испытывают классический стресс.
В процессе отбора человека на работу важно посмотреть на него в разных состояниях — в состоянии стресса, спокойствия, доверия, противостояния. При этом работодатель внутри себя должен быть скептиком и циником, оценивая всё, что происходит.
Идеально попасть с человеком в ситуацию вне парадигмы собеседования, например, сходить на обед или выпить с ним пива. Если у предпринимателя камерная команда и есть время, то таким способом можно найти хорошего сотрудника. Если предприниматель делает вещи на потоке, то нужно понимать риск и следить за человеком в процессе.
Важно обращать внимание на вопросы соискателя, понимая, что спрашивает человек и почему. Вопросы дают больше ответов работодателю, чем соискателю.
Чтобы снизить риски приёма на работу скандального сотрудника, нужно брать людей на испытательные сроки или на тестовые дни. Это помогает получше понять, как человек себя ведёт.
Я советую собирать рекомендации. Сбор рекомендаций помогает понять, были ли скандалы на прошлом месте работы. Желательно собирать независимые рекомендации, а не те, которые сотрудник указал в своём резюме.
Если есть сомнения насчёт кандидата, то можно воспользоваться методом «360 градусов», при котором собираются рекомендации у его бывших подчинённых, руководителей, а если есть возможность, то и у клиентов, с которыми работал соискатель.
При этом нужно быть аккуратными с полученными рекомендациями, поскольку люди не любят говорить про других людей плохо — нужно уметь читать между строк.
Нельзя забывать про интуицию. Она может помочь определить типичное поведение, которое работодатель уже встречал ранее. Можно посмотреть на схожесть с людьми, которые вызывали конфликтные ситуации прежде в коллективе. Интуиция может стать поводом серьёзно задуматься.
Я считаю, что нужно создавать систему, в которой ты можешь нанять человека и в течение двух-трёх месяцев уволить. Испытательный срок именно для этого и придуман. Не надо рассчитывать на собеседование, что если работодатель взял человека, то надо ему мучиться до конца жизни.
Уволить через неделю — это нормально, просто большинство людей боится это делать. Если через две недели понятно, что это не твой человек, то проще попрощаться, не затягивая этот момент.
Обычно люди ставят точку в подборе персонала, когда взяли человека на испытательный срок, но процесс отбора ещё продолжается. Он заканчивается только в конце испытательного срока.
Токсичные люди — это те, которые становятся в оппозицию не потому, что они не согласны, а потому, что это их некая модель поведения и способ показать силу. Людям кажется, что они таким образом становятся выше, но на самом деле они что-то скрывают, пытаясь выиграть какие-то очки.
Если возникло подозрение, что человек токсичен, то имеет смысл посмотреть на его модель поведения с людьми, которые никак не связаны с собеседованием (как он ведёт себя с охранниками или сотрудниками на ресепшене).
Можно воспользоваться различными тесты вроде Talent Q или SHL, которые дадут дополнительную информацию.
Люди, которые распространяют заведомо ложную информацию, токсичны, поэтому их на работу лучше не брать. Я недавно узнал, что в Объединённых Арабских Эмиратах сплетничать запрещено законом.
Для меня триггерами являются ситуации, например, когда у соискателя есть конфликты с родителями или у него слишком активные политические взгляды.
Потенциально конфликтный человек — это человек-индивидуалист. Его определить легко, просто послушав рассказ о том, чем он занимается.
Незаменимость сотрудника или, как я называю, «священная корова» — один из признаков токсичного сотрудника. Если ты чувствуешь, что человек незаменим, то тебе в рамках бизнеса как минимум нужно искать варианты, чтобы уйти от этого.
Незаменимость сотрудника — это всегда проблема, потому что, во-первых, это потенциальный риск при выпаде его из цепочки, а во-вторых, это высокая вероятность негативного влияния, поскольку сам человек чувствует эту «незаменимость». Он чувствует больше прав, поэтому от таких людей желательно избавляться. Можно избавляться не увольнением, а дублированием функций.
Увольнение «священных коров» часто сопряжено со скандалом, потому что люди чувствуют несправедливость.
Если посмотреть на отношение компании и сотрудника, то выглядят они так: «Ты был молодцом в прошлом месяце, и всё, что мы должны тебе, это зарплата». Признание и прочее — это вещи, которые накрутились в последствии для того, чтобы удерживать людей на работе и ими манипулировать.
Когда сотрудник не согласен с увольнением и пытается закатить скандал, нужно вести себя максимально профессионально и холодно.
Часто встречаются люди, которые не разграничивают личное и рабочее. Они считают, что увольнение — это личное оскорбление, и им что-то должны, но это не так. Это всё человеческие слабости.
Если конфликт вышел наружу, например, обиженный сотрудник написал заметку на странице в соцсети, то нужно игнорировать.
Представим, что Facebook — это компания друзей. Вы пришли на вечеринку, другой человек устраивает скандал, выливая на вас всё честное и не очень. Вы можете всё нечестное отбить, честное признать и выйти рыцарем. Но самое разумное поведение — проигнорировать, развернуться и уйти.
Люди, которые считают, что произошло что-то несправедливое, впадают в состояние скандала.
К сожалению, сотрудник не сможет никогда себе представить, не находясь в позиции предпринимателя, всех мотивов и причин, почему было принято то или иное решение. Я считаю, что не стоит объяснять сотруднику все эти причины и мотивы, потому что если человек скандалит, то маловероятно, что он вас услышит.
В бизнесе предпринимателю требуется смелость, чутьё и решительность как в найме, так и в увольнении сотрудников.
Российское трудовое право унаследовало с советских времён особо трепетное отношение к защите прав работника.
Трудовые отношения в США построены по принципу “employment at will” или «наём по собственной воле» – трудоустройство без традиционного трудового договора. При таком формате и сотрудник, и работодатель могут разойтись в любое время и по любой причине при условии, что строго пресекается любая дискриминация.
Из голливудских фильмов может показаться, что бесправных работников в США постоянно увольняют. Но это не так, ведь кто-то всё равно должен работать, а количество занятых людей в экономике США достаточно стабильно, за исключением случаев структурной безработицы вроде закрытия автомобильных производств в Детройте.
По моему мнению, большой объём гарантий и прав работников в России приводит к тому, что работодатели осторожно принимают решение заключить трудовой договор. Это приводит к заработной плате в конвертах, конфликтам на рабочем месте, инертным трудовым отношениям. Это также ставит молодых специалистов в замкнутый круг, так как все работодатели хотят нанимать сотрудника уже с опытом работы, и никто не хочет быть таким первым официальным работодателем
По своей инициативе работодатель может уволить сотрудника только при наличии оснований, предусмотренных в ст. 81 ТК РФ. При этом процедура сопровождается оформлением пакета документов.
Например, мало просто решить, что у сотрудника низкая компетенция (п. 3 ст. 81 ТК РФ) и уволить его. Недостаточная квалификация должна быть подтверждена результатами аттестации работника. Для этого необходимо: сформировать список подлежащих аттестации сотрудников, сформировать аттестационную комиссию, издать приказ об аттестации, ознакомить с приказом сотрудников, провести аттестацию, оформить решение по итогам аттестации.
Если квалификация работника не подтверждена, работодатель обязан при наличии вакантных мест на предприятии предложить работнику перевод на другую должность (ч. 3 ст. 81 ТК РФ).
Прежде чем увольнять сотрудника принудительно, стоит предложить ему расторгнуть трудовой договор по согласию сторон. Если не получилось, то придётся действовать в соответствии с законом и искать основания.
Если работник предъявляет иск в суд, работодателю стоит трезво оценить шансы на успех, при этом учесть судебные издержки и потерянное время. Если шансов на успех в суде мало, нужно попробовать договориться с работником вне суда.
Бывает, что есть личная неприязнь между бывшим сотрудником и руководителем, которая может помешать переговорам. В таком случае можно привлечь кого-нибудь в качестве посредника. Например, коллегу, который пользуется расположением и руководства, и бывшего сотрудника. Если переговоры не удались, всё будет разрешаться в суде.
Я выделю три самые распространённые ошибки в трудовых отношениях между работодателем и сотрудником.
Отсутствие должностных инструкций. Банально, но часто бывает так, что обязанности сотрудника зафиксированы только в голове руководителя, но нигде не прописаны.
Отсутствие режима коммерческой тайны. Нарушение режима коммерческой тайны является основанием для увольнения. А поскольку к коммерческой тайне можно отнести почти любую информацию о бизнесе (перечень клиентов и поставщиков, рецепты блюд и так далее), такая информация есть на каждом предприятии, и её нужно охранять.
Эмоции. Когда конфликт уже произошёл, нужно сохранять холодный рассудок. В 90% случаев перспективы в суде можно предсказать по трудовым спорам. Поэтому лучше договариваться на берегу.
Напоследок ещё один полезный лайфхак, о котором редко говорят.
Каждый работодатель сталкивается с необходимостью инвестировать в обучение сотрудников. При этом естественно работодатель хочет, чтобы работник оправдал вложенные средства и отработал после обучения на него. Для этого можно использовать такой инструмент, как ученический договор (ст. 198 ТК РФ).
В таком договоре можно предусмотреть обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной квалификацией проработать по трудовому договору с работодателем в течение срока, установленного в ученическом договоре. Такой договор может быть заключён как с соискателем, так и с работником организации.
Каждый предприниматель рано или поздно сталкивается с необходимостью расстаться с работником, и как показывает практика, данный процесс является совсем не простым и требует особой внимательности от работодателя.
Зачастую такие ситуации сопровождаются неприятным конфликтом, который может привести к негативным последствиям в виде репутационных рисков и дополнительных имущественных расходов для компании.
Известно, что Трудовой кодекс РФ защищает более слабую сторону трудовых отношений – работника, а увольнение – процесс достаточно формальный и сложный.
Чтобы избежать или минимизировать негативные последствия для компании, работодателю необходимо придерживаться определённых правил при проведении процедуры увольнения.
Конечно, работодателю необходимо помнить, что любой конфликт лучше постараться предотвратить, чем в дальнейшем искать подходящие способы для его решения. Основание для увольнения в виде ссылки на статью ТК РФ вносится в трудовую книжку. Поэтому для работника, конечно, важно сохранить её без компрометирующих записей. Для работодателя мирный уход сотрудника почти всегда означает снижение репутационных рисков и иногда затрат.
Важным вопросом для работодателя после принятия решения об увольнении является правильное определение правового основания для увольнения. Перечень всех возможных оснований для увольнения содержит Трудовой кодекс РФ.
При выборе основания для увольнения работодателю стоит помнить о том, что несмотря на обилие способов расстаться с сотрудником, предусмотренных Трудовым кодексом РФ, наиболее простыми для обеих сторон является увольнение по собственному желанию (п. 3 ст. 77 ТК РФ) или по соглашению сторон (п. 1 ч. 1 ст.77 ТКРФ).
Какое бы основание для увольнения ни было выбрано, работодателю необходимо соблюдать форму процедур, установленную в ТК РФ. Даже если с работником достигнуты договорённости о расторжении трудового договора, следует помнить о рисках последующего оспаривания действий работодателя в суде. Тогда суд будет проверять правильность действий работодателя и соотносить их с требованиями ТК РФ.
В зависимости от выбранного основания для увольнения работодателю нужно чётко соблюсти процедуру, предусмотренную ТК РФ, и подготовить необходимые документы. От этого будет зависеть решение суда.
Несоблюдение процедуры увольнения является одной из самых распространённых ошибок работодателей. Например, они неправильно оформляют приказ об увольнении или соглашение о расторжении трудового договора с работником. В итоге работник должен быть восстановлен на работе в судебном порядке.
В случае, если работник всё-таки обвинил работодателя в незаконном увольнении, работодателю всё же следует постараться провести переговоры для завершения производства по делу мировым соглашением.
Психологически настроить человека на увольнение невозможно. Наша психика обладает могущественной способностью к отрицанию очевидных негативных сигналов, поэтому она будет любые намёки упорно игнорировать. Конечно, бывают исключения, но в общем картина именно такая.
Необходимо помнить о таком феномене, как loss aversion (боязнь потери). Как только человек слышит об увольнении, у него в голове мгновенно начинает работать калькулятор: «А какой суммы я лишусь из-за увольнения?». Если это возможно, необходимо сразу подсластить пилюлю, сообщив ему, что он получает столько-то кратный оклад.
Увольнение – это всегда удар по эго, поэтому необходимо помочь сотруднику сохранить лицо. Сразу после информирования его о прощальном бонусе (будем исходить, что он всё же есть) нужно добавить что-то в стиле: «Мы не сомневаемся, что ты уже чуть ли не завтра найдёшь себе новую работу — с твоими способностями-то, но по правилам нашей компании мы выплачиваем тебе вот эту сумму — так у нас заведено».
Можно ещё взять вину на себя: «Это наша вина и это проблема нашей компании, что мы не смогли в должной мере использовать твои способности и таланты». Понятно, что это звучит достаточно неискренне, но в ситуации сильного стресса (а увольнение – это сильный стресс) эта неискренность будет нивелирована.
Не забудьте дать сотруднику рекомендательное письмо.
Если сотрудник всё равно разнервничается, то постарайтесь его внимательно выслушать. Конечно, на деле нас не интересуют его эмоции и переживания, но сказанное им о самой компании может быть полезно для оценки настроений, витающих в воздухе. Увольняясь, он скажем вам в лицо то, что никогда не решаются сказать те, кто продолжает работать.
Всегда стоит исходить из того, что лучше иметь как можно больше друзей и как можно меньше врагов.
Обиженный сотрудник при увольнении может попытаться навредить компании. Даже если он не знает никаких скелетов в шкафу, вам нужна лишняя головная боль?
Мы чаще всего расстаёмся с сотрудником из-за того, что он не оправдал ожиданий.
Когда я ещё работал в журнале «Сноб», то мне пришлось попрощаться со многими людьми. Меня назначили начальником, и в подчинении у меня оказалось 50-60 человек.
Причина их увольнения в том, что прежде их набрали, исходя из непонятной логики. Например, был отдел, где люди занимались тем, что писали профайлы на членов клуба «Сноб». Двенадцать человек месяцами пишут полстраницы текста — таких пришлось увольнять.
Для меня как для молодого начальника это был достаточно сложный психологический период, потому что мне нужно было уволить 40 человек, некоторые из них люди намного старше меня.
Когда работодатель расстаётся согласно всем требованиям КЗоТ, то сотрудники даже довольны, что их увольняют. В случае со «Снобом» выплачивались две-три зарплаты, которые были баснословно огромные в то время. Я сам радовался, когда меня уволили из «Сноба». Поэтому считаю, что всё зависит от условий увольнения.
У меня не было конфликтов с сотрудниками при увольнении, но были огорчения и слёзы. В бизнесе под моим руководством находится небольшое количество людей. Всегда есть руководители в отделах, которые сами принимают решения, кого уволить или взять на работу. Если я кого-то и увольнял, то это топ-менеджмент компании, но таких людей не так много. Всегда есть время договориться и подумать, как сделать так, чтобы всё было терпимо и нестрашно для всех сторон.
Сотрудник, как свойственно всем людям, думает про себя, что он хороший, делает всё правильно и что его мир недооценивают. Если он встречает мнение о том, что он на самом деле не такой хороший и не эффективный, то это грустно и обидно для него. Нормальная реакция, когда человек чувствует, что его недооценили, и он разочаровывается в жизни.
Я всегда говорю, что любой конец — это начало чего-то нового. Жизнь нам часто демонстрирует, что с каждым разом в конце концов всё идёт к лучшему. Поэтому это надо воспринимать как вызов, который может привести к новым открытиям чего-то хорошего.
Каждый человек требует к себе внимания. Всё что угодно можно подать как положительную новость, но на это нужно потратить время и внимание. К сожалению, не всегда это удаётся. Если бы я потратил больше времени на это, то люди бы не расстраивались, а воспринимали бы это положительно.
Одну и ту же новость разные люди в одинаковых ситуациях воспринимают по-разному. У них разный контекст восприятия этой новости, но этот контекст подготовленный. Если правильно преподносить новость, даже негативную, то можно человека не расстроить, а ободрить. Это требует времени, которого не всегда хватает.
В этом смысле хотелось бы, чтобы времени хватало на каждого человека и делать так, чтобы они были не разочарованы, а наоборот, довольны.
Мы расстаёмся с сотрудниками, потому что они не выполняют своих обязанностей и не оправдывают наших ожиданий. Иногда это происходит во время испытательного срока.
Если говорим про повара, то в течение месяца мы можем разобраться, хороший он или нет. Если мы говорим про руководителя невысокого ранга, то нам хватит двух месяцев, чтобы определиться.
Если говорить про директора, то нам нужно больше времени. Человек должен глубоко погрузиться в детали бизнеса, проникнуться духом компании, собрать необходимую информацию, запустить какие-то процессы, результат которых мы можем увидеть только через пять-семь месяцев. С директорами очень тяжело, но при этом они более адекватные и понимают, почему мы расстаёмся.
Причины расставаний могут быть самые будничные. Но мы стараемся избегать конфликтов, пользуясь советами Дейла Карнеги.
Его книга «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» начинается с простых рассказов о том, что даже самые отъявленные негодяи и преступники никогда не считают себя неправыми. После рассказов Дейл Карнеги вопрошает: «Неужели вы, зная это, будете пытаться доказать какому-то человеку, что он неправ?».
Я в своей юности видел несколько попыток руководства объяснить человеку, почему его нужно уволить и почему он не прав. Естественно, это всё превращалось в скандал.
Мы же просто говорим, что есть определённые обстоятельства, которые не позволяют нам дальше работать, и мы будем очень рады, если он найдёт работу в другой компании, которая будет удовлетворять его ожиданиям. Мы никогда не говорим человеку, что он жёстко с чем-то не справился. Это совершенно бессмысленно и вызовет лишнюю дискуссию и споры.
Изначально, принимая на работу директора или руководителя отдела, я даю ему большой кредит доверия, который начинает сгорать, если ожидания не оправдываются. Если ожидания оправдываются, то прекрасно — человек становится частью коллектива. Если нет, то мы расстаёмся.
Можно быть более подозрительным в тех случаях, когда скрывался негатив или неспособность сотрудника, и пытаться на более ранних стадиях разоблачить человека. Но мне не очень интересно этим заниматься, пусть он сам себя потихоньку разоблачает.
Существует американский подход, когда работодатель даёт кредит доверия сотруднику и в течение полугода-года он для него лучший друг, и вы жарите вместе барбекю. Стоит ему оступиться, то его просто вычёркивают из жизни, и никто не хочет больше знать.
А есть ещё японский подход, но мне он не близок, поскольку я психологически не могу так поступить, потому что я привык людям доверять. Он заключается в том, что работодатель не доверяет в жёсткой форме людям. Об этом есть много книг и фильмов, когда издеваются над новичками и эксплуатируют их. Но если новичок прошёл огонь, воду и медные трубы, то он становится членом команды.
Тоже самое происходит и с поставщиками. Я читал много историй людей, которые хотели стать дилерами японцев. Полгода японцы игнорируют любые попытки с ними связаться. Если ты всё равно продолжаешь, то они могут тебе через полгода ответить, но в стиле «вы нам не нужны, идите лесом». Вы ещё полгода продолжаете писать эти письма, объясняя и доказывая. Через год они могут назначить первые переговоры.
Таким путём, пройдя все круги ада, вы становитесь поставщиком или партнёром компании. Но зато, если происходит какой-то сбой: у вас пропал товар и теряются деньги, то японский подход заключается в том, что такого человека нужно поддержать, потому что он ошибся только сегодня, а завтра исправится.
Какой подход лучший? Каждый выбирает сам. Мне приятнее американский подход.
Источник: vc.ru, 8.05.2018 / «Для сотрудника увольнение — личное оскорбление, но это не так»
