Если на начало 2022 г. в России, по данным Центра стратегических разработок (ЦСР), работало 5000 иностранных фирм, то на январь 2024 г. их стало на 1000 меньше – столько иностранных компаний ушли с российского рынка, выявило исследование Школы менеджмента Йельского университета, которая ведет мониторинг деятельности иностранного бизнеса в России.
По данным ЦСР, в 60% случаев новыми владельцами бизнеса становились россияне.
«Ведомости. Идеи управления» изучили, как выглядит корпоративная культура бывших международных компаний в России сейчас, что поменялось в ней за два года, а что осталось прежним.
Что сохранили
Корпоративная культура – понятие широкое. Ее основные принципы 30 лет назад сформулировал канадский консультант по менеджменту и социолог Эллиот Жак. Он описал ее как сложившиеся в компании алгоритмы и образ мысли, которые разделяют все сотрудники и которые должны принять все новички, чтобы стать своими. Иными словами, корпоративная культура – это ценности, правила и установки, принятые в определенном коллективе.
Опрос «Ведомости. Идей управления» показал: многие бывшие филиалы западных компаний в России характеризуют культуру, которая у них была, как прозрачную, основанную на понятном процессе принятия решений, с четко прописанными ожиданиями от сотрудников и честной политикой в сфере вознаграждения.
Например, вспоминая работу в российском офисе McKinsey, Дмитрий Плотников, партнер консалтинговой компании «Яков и партнеры» (была создана на базе подразделений McKinsey, Boston Consulting Group и Bain & Company), говорит: глобальная компания McKinsey всегда следует принципам меритократии. Это означает, что ценность сотрудника выражается не в должности, которую он занимает, а во вкладе, глубине мысли и идеях, которые он привносит в компанию. «При этом даже находящийся на низкой должности сотрудник может подойти к любому коллеге, чтобы обсудить, а потом реализовать возникшую у него идею. То есть нет принципа закрытых дверей, который практикуется в корпорациях с жесткой вертикальной структурой», – рассказывает он. Более того, добавляет Плотников, эти принципы корпоративной культуры распространяются на должности всех уровней в компании. Даже ставший партнером сотрудник не должен был расслабляться – нужно было каждый день доказывать, что ты заслужил эту позицию. Плотников уточняет, что именно последний элемент корпоративной культуры сложнее всего приживался во всех компаниях, исповедовавших принципы западной корпоративной культуры в России, – сильны были привычные стереотипы о большом начальнике, который сидит в кабинете и ничего не делает.
А Екатерина Туркевич, директор по персоналу компании «Юнирест», которая управляет брендом Rostic’s и является преемницей корпорации Yum! Brands с ее брендом KFC, вспоминает: в Yum! Brands существовала культура признания, сотрудников хвалили не только за большие достижения, но и за небольшие победы. В компании были и остались до сих пор специальные карточки признания, которые вручаются за командную работу, любую помощь коллегам в рамках поставленных задач, за прорывные результаты или просто за участие и желание помочь. Кроме того, продолжает Туркевич, в «Юниресте» сохранили принятую в Yum! Brands практику вручения личных призов по итогам года. Причем у топ-менеджеров награды всегда имеют особый смысл. «В HR у меня личный приз – флорариум, где живет много кактусов. На мой взгляд, он олицетворяет HR в нынешнее сложное время дефицита кадров и борьбы за таланты», – говорит Туркевич.
2 млн рабочих мест сформировали иностранные компании за время своей работы в России, по данным ЦСР. Причем 1 млн рабочих мест приходился на 600 крупных иностранных компаний из 5000 присутствовавших на российском рынке.
Многие из вышеперечисленных черт корпоративной культуры компании попытались сохранить. «Мы приняли и поддержали такие черты культуры, как доверие, прозрачность и взаимная поддержка, в работе с клиентами и партнерами, а также в отношениях внутри компании», – говорит Ольга Шамбер, генеральный директор рекрутинговой компании Get Experts, которая ранее была «Хейз спешиалист рекрутмент» и входила в международную компанию.
Однако было и то, от чего компании с радостью избавились. Шамбер рассказывает, что, когда российская компания была частью международной группы, некоторые бизнес-процессы были чрезмерно зарегулированы, их нельзя было изменить и не всегда можно было учитывать особенности национального рынка труда. «Это создавало определенные сложности, мы были обязаны принимать корпоративные нормы такими, какие они есть, и встраивать в них имеющиеся реалии», – говорит она.
Национальный отпечаток
Корпоративная культура филиалов западных компаний в России тем не менее не была калькой культуры их головных офисов – задолго до 2022 г. она приобрела специфические национальные черты, выявило еще в 2019 г. исследование, проведенное международной компанией в области управленческого консалтинга Oliver Wymаn. Авторы исследования пришли к любопытному выводу: с начала 1990-х гг. корпоративная культура в России под влиянием западных компаний прошла путь от директивного управления к демократическому, но во многих ее стандартах осталась двойственность – формально декларируется уважение и забота о сотрудниках, а на деле к ним могут относиться жестко и неуважительно.
С одной стороны, внедрять западные практики российским филиалам западных компаний так или иначе приходилось, замечает профессор Финансовой академии при правительстве РФ Александр Сафонов. «Я знаю несколько компаний, где в рамках инклюзивной политики работали сотрудники с аутизмом и всех остальных российских сотрудников приучали с ними взаимодействовать», – вспоминает он. Кроме того, все филиалы западных компаний, продолжает Сафонов, должны были подчиняться международным конвенциям и правилам, например соблюдать стандарты в отношении персонала, утвержденные Международной организацией по стандартизации (ISO), и вести нефинансовую отчетность.
Еще один важный аспект – внедрение западными корпорациями в России более зрелой системы корпоративного управления, которая подразумевает прозрачность управленческих процессов, выстраивание стратегических целей и делегирование ответственности, замечает Сафонов.
В филиалах международных компаний в значительно большей мере по сравнению с российскими формировалась культура открытых коммуникаций, соблюдались стандарты этики общения, принимались меры для построения прозрачных отношений и бизнес-процессов, добавляет Юлия Забазарных, партнер хедхантинговой и консалтинговой компании Kontakt InterSearch Russia. В результате топ-менеджеры работали в достаточно комфортных условиях, более того, те из них, что трудились в филиалах небольших европейских фирм, в российском бизнесе получили прозвище «люди из санатория», которые привыкли к размеренной и комфортной жизни, вспоминает эксперт.
С другой стороны, задолго до событий февраля 2022 г. международные компании в России были уже на 70–80% по своей культуре российскими, настаивает партнер компании «Экопси консалтинг» Григорий Финкельштейн. По его словам, начиная с 2014 г., когда международные компании в России начали заменять экспатов на более дешевых для них российских топ-менеджеров, работа часто стала строиться на типично российских ценностях – «результат любой ценой», «никакой самодеятельности со стороны подчиненных», «выполняй, что скажет начальник», «правила можно нарушать для пользы дела».
Финкельштейн вспоминает своих клиентов среди крупных международных компаний, которые приходили с просьбой «приспособить» к российской действительности нехарактерные для этой страны ценности, спущенные им из головной компании для внедрения в местном офисе. Например, политика инклюзии и разнообразия плохо приживалась на отечественной почве и компании пытались внедрить ее формально, объясняет он.
Скажем, в McDonald’s плохо приживалось требование, чтобы среди сотрудников компании 50% составляли мужчины, а 50% – женщины, вспоминает Татьяна Ясиновская, вице-президент по развитию людских ресурсов «Вкусно – и точка». По ее мнению, это не соответствовало российским представлениям о том, как формируется коллектив и как сотрудники продвигаются по карьерной лестнице, ведь человека берут на работу и ценят прежде всего за его труд и достижения, а не за принадлежность к определенному полу. Гораздо больше люди в России откликались и продолжают откликаться на такие ценности западной культуры, как помощь компании больным детям, говорит она. <...>
Например, Ольга Гуляева, директор по персоналу и корпоративной культуре кадровой компании Manpower (в прошлом российское подразделение американской компании ManpowerGroup), гордится тем, что подход, ценности и культура остались прежними. «Было приложено много усилий, чтобы сохранить и даже развить те решения и инновации, которые мы начали внедрять, будучи еще частью глобальной корпорации», – сказала она.
Читайте полную версию на сайте издания «Ведомости»
Источник: Ведомости, 23 октября 2024 / «Корпоративная культура бывших западных компаний в России обрусела»
