Организационно-психологическое обеспечение субъекта жизнедеятельности
УДК 159.9 Александрова Е.А., Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, г. Москва
Носкова О.Г., Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова, г. Москва
Проводящих большую часть жизни на рабочем месте сотрудников железнодорожного транспорта правомерно рассматривать не только как субъектов труда, выполняющих трудовые функции, но шире – как субъектов жизнедеятельности, взаимодействующих с различными жизненными ситуациями. Это согласуется с популярным в международной среде в последние годы подходом, ставящим в приоритет благополучие сотрудников организаций, одной их составляющих которого является социальная забота работодателя, включающая карьеру своих сотрудников. Одновременно, приспосабливаясь к новым экономическим условиям, организации стремятся к повышению эффективности в первую очередь за счет максимального использования навыков и потенциала своих текущих сотрудников. В работе приведены результаты анализа программ по управления карьерой сотрудников ОАО «РЖД» и проектов кадрово-консалтинговой компании Manpower.
Ключевые слова: карьерная мобильность, карьерный диалог, кадровый резерв, аутплейсмент, преаутлейсмент, управление карьерой.
В современном обществе наиболее популярна партнерская модель построения карьеры, рассматриваемая как баланс персональных целей работника и работодателя: на период их совпадения работник находится в контуре организации, при изменении целей со стороны работника увеличивается риск его ухода, при изменении со стороны организации – риск сокращения. В этой связи поддержание регулярного диалога с сотрудником позволят быть в курсе его устремлений, соотносить их как с возможностями карьерной мобильности внутри организации, так и формировать внешний кадровый резерв. Согласно международному исследованию Talent Solutions (ранее – Right Management), проведенному в 2015 г. среди 4 402 исполнителей и руководителей различных организаций в возрасте от 25 до 55 лет, только 16 % респондентов отметили, что ведут регулярные беседы о своей карьере с руководителем, и на вопрос о том, как бы на них повлияло более регулярное проведение карьерных диалогов с работодателем, большинство респондентов ответили о своей большей вовлеченности в работу (82 %), более активном разделении своих идей с работодателем (78 %), рассмотрении возможностей для своего карьерного развития в рамках текущей организации (76 %). Одновременно с этим большинство респондентов-руководителей отметили, что избегают диалогов о карьере со своими сотрудниками по следующим причинам: необходимость вести диалог о повышении по службе, сопряженном с материальными затратами; отсутствие навыков управления карьерой сотрудника, карьерного коучинга; непонимание рентабельности бесед о карьере [1, с. 5–6].
Приведенные данные свидетельствуют о разрыве между потребностью сотрудников в регулярных диалогах о карьере с работодателем, готовностью брать на себя ответственность за ее развитие (89 %) и отсутствием навыков карьерного консультирования со стороны руководителей, наличием с их стороны предубеждений о единственном варианте видения сотрудниками своей карьеры как вертикальной. Таким образом, управление карьерой сотрудников не может рассматриваться только с точки зрения включения / не включения их в кадровый резерв, построения карьерного маршрута по формальным показателям успешности в текущей профессиональной роли без диалога с самим субъектом труда, учета его устремлений в отношении построения своей дальнейшей карьеры.
Анализ развития карьерного консультирования в рамках организаций в России показывает, что продолжительное время оно осуществлялось внешними ресурсами консалтинговых организаций преимущественно среди международных компаний в ситуациях сокращения (аутплейсмент). Последние пять лет все больше организаций, в том числе отечественных, рассматривают возможность создания внутренних служб карьерного консультирования или проектов по карьерной мобильности для своих сотрудников с целью снижения текучести, повышения вовлеченности и производительности персонала, при этом в настоящее время единого комплексного подхода по данному направлению не сформировано [2, с. 1].
Целью настоящего исследования было провести сравнительный анализ инструментов управления карьерой сотрудников, применяемых в организациях железнодорожного транспорта (на примере ОАО «РЖД») и организаций смежных и иных отраслей (на примере проектов Manpower) в настоящее время.
Методы исследования – обзор литературы, представленной в национальной библиографической базе данных научного цитирования (РИНЦ), связанной с тематикой управления карьерой сотрудников железнодорожного транспорта (2013–2022); анализ содержания проектов по карьерному менеджменту компании Manpower.
Анализ научных публикаций и корпоративного сайта ОАО «РЖД» показывает, что в настоящее время холдинг декларирует современный подход к управлению карьерой своих сотрудников, основанный на согласовании индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников и возможностей и потребностей организации. Основной фокус программ развития карьеры сотрудников согласно корпоративной политике сосредоточен на молодых специалистах, вторым приоритетом выступает карьера руководителей, общий вектор направления карьерной мобильности считывается из источников как вертикальный («карьерный рост», «карьерная лестница», «кадровый резерв на руководящие должности», «повышение квалификации руководящего состава компании») [3–7]. Таким образом, из поля зрения организации могут выпадать возможные карьерные траектории сотрудников, работающих в ней продолжительное время и выбирающих для себя горизонтальное, экспертное карьерное развитие по принципу «карьерной решетки», что увеличивает риски потери контакта и последующему уходу из организации узких специалистов, сотрудников, досконально знающих процесс и особенности работы в конкретном подразделении холдинга, являющихся носителями особой корпоративной культуры, опыт и потенциал которых возможно использовать более эффективно в рамках организации.
Исследования разных лет, посвященные молодым специалистам железнодорожной отрасли, показывают, что, несмотря на усилия, предпринимаемые со стороны организации, причины ухода работников в целом остаются прежними: нежелание подчиняться правилам устоявшейся в компании корпоративной культуры (сложности оперативного и эффективного реагирования, дефицит развивающей обратной связи, нарушение этических норм и принципа «человек на первом месте»), отсутствие достаточной поддержки со стороны руководителя и коллег в период адаптации. Сами руководители (преимущественно в возрасте старше 40 лет) при этом отмечают дефицит времени и неготовность со своей стороны к проведению адресных бесед с сотрудниками [5, с. 49; 8, с. 55].
Программы карьерного развития руководителей в ОАО «РЖД», согласно исследованиям и информации на портале организации, строятся следующим образом: отбор на позиции руководителей и резервистов осуществляется через автоматизированную систему Единых корпоративных требований ОАО «РЖД» (ЕКТ), на основании результатов оценки планируется дальнейшее развитие и обучение 40 сотрудников. В программы обучения преимущественно включены модули (продолжительностью до 3 дней) по освоению функций руководителя, теоретических основ наставничества и концептуальных походов к коучингу. На обучение карьерному консультированию руководителей совокупно отводится до 7 часов [4]. Среди проблем кадровой политики ОАО «РЖД» можно выделить: охват программами повышения квалификации небольшой части работников ОАО «РЖД», недостаточное внимание подготовке и развитию кадрового резерва, недовольство процессом управления карьерой со стороны работников, вызванное уверенностью в отсутствии возможностей для карьерного роста в связи с низкой осведомленностью, не включением, несмотря на наличии формальных оснований, или пребыванием в кадровом резерве в течение продолжительного времени [3, с. 381; 6, с. 7]. Таким образом, текущие и потенциальные руководители, испытывая на себе дефицит диалога о карьере с работодателем, его систематичности, могут испытывать трудности в обсуждении карьеры со своими подчиненными.
Среди возможных причин трудностей внедрения системы адресного планирования карьеры сотрудников железнодорожного транспорта можно выделить, с одной стороны, отсутствие жесткой конкуренции за сотрудников и трудоемкость организации процесса согласования организационных и индивидуальных целей, требующего междисциплинарного подхода, с другой [7, с. 30].
Вместе с тем обобщенный опыт проектов по кадровому консультированию Manpower для компаний различных отраслей, включая транспортные и логистические компании, показывает, как внедрение практики карьерных диалогов в качестве альтернативы и дополнения классической аттестации персонала (performance appraisal) способствует решению задач карьерной мобильности.
В первую очередь, приведем результаты опроса 75 представителей международных и отечественных организаций различных отраслей, проведенном в Москве в мае 2018 г. в рамках встречи по обмену опытом и обсуждению вопросов необходимости внедрения карьерного диалога как инструмента карьерного менеджмента сотрудников организации. Большинство респондентов отметили важность проведения диалога о карьерных целях со своим руководителем (86 %) с периодичностью чаще, чем один раз в год (80 %), поскольку он помогает снизить тревожность перед будущим («умирание» профессий и возникновение новых ролей и функций), повысить их вовлеченность и мотивацию, создавать группы сотрудниковединомышленников, мягко перенаправить вектор карьеры. Среди причин, мешающих проводить карьерные диалоги со стороны руководителя, были выделены: непонимание целесообразности, боязнь потерять или демотивировать сотрудника, отсутствие навыков карьерного консультирования, нежелание брать ответственность и проявлять инициативу в осуществлении диалога о карьере. Среди причин, мешающих инициировать диалог о карьере со стороны сотрудника, были отмечены: страх и отсутствие желания обсуждать свою карьеру; отсутствие культуры обратной связи, доверия, перспектив развития в организации; территориальная удаленность от руководителя; отсутствие времени.
Данные бесед с участниками программ карьерного консультирования при высвобождении персонала (аутплейсмент) свидетельствуют о том, что неформальный диалог о карьере, совместная попытка ее осмысления и формулирование дальнейших вариантов развития, новых карьерных линий происходит у работников часто в тот момент, когда они оказываются уже за рамками организации. Важно отметить, что инвестирование ресурсов организациями в проведение подобных программ помогает сохранить лояльность уходящих сотрудников к работодателю, позволяя рассматривать их в будущем как внешний кадровый резерв. Одновременно внедрение практики преаутплейсмента как набора мероприятий по оценке, карьерному коучингу, обучению сотрудников, чьи должности могут быть упразднены в компании, с целью определить, соотнести индивидуальные карьерные цели с целями и потребностями (ролями, функциями) организации в ближайшем будущем, помогает организации максимально применить потенциал своих сотрудников и экологично расстаться с теми из них, чьи возможности и потребности профессионального развития не могут быть оптимально реализованы в рамках текущего этапа развития организации.
Собственный пример Manpower по внедрению культуры карьерного диалога свидетельствует о повышении осведомленности сотрудников в отношении возможностей своего карьерного развития, принятия на себя доли ответственности за перемещение внутри и вне компании, основанной не только на формальных показателях результативности, но и с учетом собственного волеизъявления. По результатам внутреннего опроса, проведенного в 2020 г. среди 293 сотрудников, уровень приверженности к работе в организации возрос в 1,4 раза (и продолжает показывать прирост), преимущественно за счет увеличения числа положительных ответов по показателю веры сотрудников в то, что они смогут реализовать свои карьерные цели в компании.
Карьерный диалог может выступать и как дополнительный инструмент мягкой обратной связи, донесения необходимости проводимых структурных преобразований, изменений требований к сотрудникам организации.
Исходя из проведенного выше анализа, были сформулированы следующие выводы:
Список литературы
1. Talk The Talk: How Ongoing Career Conversations Drive Business Success / Right Management. – 2016. – 16 р. – URL : https://www.right.com/wps/wcm/connect/728860eb-e39f-4d31-a75caae2810e8864/RM_TalkTheTalk_Whitepaper_lo.pdf?MOD=AJPERES (дата обращения: 11.16.2022).
2. Александрова, Е.А. Перспективы карьерного консультирования в организациях в условиях глобальной нестабильности : материалы Международного молодежного научного форума «ЛОМОНОСОВ-2022» / отв. ред. И.А. Алешковский, А.В. Андриянов, Е.А. Антипов, Е.И. Зимакова. – Москва : МАКС Пресс, 2022. – Электрон. опт. диск (CD-ROM).
3. Зверобоева, К.П. Моделирование карьеры сотрудников и развитие внутри организации / К.П. Зверобоева // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. – 2018. – Т. 3. – № 4 (14). – С. 380–381.
4. Корпоративный университет РЖД / Университет РЖД 2022. – URL : https://portfolio. universitetrzd.ru (дата обращения: 11.16.2022).
5. Никифоров, О.А. Актуальные проблемы мотивации молодых специалистов ОАО «РЖД» / О.А. Никифоров, А.С. Казанцева // Инновационная экономика и общество. – 2013. – № 1 (1). – С. 48–53.
6. Петухова, Ж.Г. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современных компаний / Ж.Г. Петухова, М.В. Петухов // Актуальные вопросы современной экономики. – 2022. – № 1. – С. 52–62.
7. Саркисян, Л.Ю. Процесс формирования кадрового потенциала предприятия» / Л.Ю. Саркисян // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики: российский и зарубежный опыт. – 2022. – № 1 (39). – С. 27–33.
8. Гилева, К.В. Исследование уровня закрепляемости молодых специалистов на примере ОАО «РЖД» / К.В. Гилева, К.Е. Мочалова // Студенческие научные исследования : сборник статей VI Международной научно-практической конференции, Пенза, 12 мая 2021 г. – Пенза : Общество с ограниченной ответственностью «Наука и Просвещение», 2021. – С. 50–56.
