Связка "клиент-сотрудник" содержит в себе много рисков для компании-работодателя, предупреждают бизнес-тренеры. Тесное сотрудничество одного представителя компании с заказчиком может дорого ей обойтись: если такой сотрудник уволится, клиенты могут уйти за ним.
Ученые выяснили, что продолжительность работы менеджера с конкретными клиентами прямо влияет на возможность ухода этих клиентов вслед за его увольнением. Каждые полгода сотрудничества вероятность тесной смычки клиента с менеджером возрастает почти на 2%. За те же полгода привязанность клиента к фирме вырастает на 1%, и он не хочет расторгать с ней отношения. Однако через 3,5 года один эффект становится значительно сильнее другого: вероятность ухода клиента вслед за сотрудником удваивается.
"Да, к сожалению, есть такая беда, — соглашается бизнес–тренер Владимир Маринович. — Зависимость между менеджером и клиентом возникает из–за двух факторов: недостаточной автоматизации процесса и низкого уровня контроля за качеством продукта. В этом случае талантливый менеджер становится для клиента единственным гарантом качества продукта, который он покупает. Естественно, когда он уходит, уходит и клиент. Подчеркну: дело не только в человеческих отношениях, хотя Россия — это страна отношений. Дело в гарантии".
Генеральный директор агентства "1000 кадров" Мария Маргулис предупреждает, что полностью защититься от ухода клиента вслед за уходом хорошего сотрудника, особенно в сфере услуг, невозможно. "Если клиенту комфортно взаимодействовать с конкретным специалистом, если все его задачи и проблемы решаются, то есть шанс, что такого клиента могут переманить", — поясняет она.
Валентин Островский, директор стратегических проектов CAF Group, рассказывает, что уход клиентов связан прежде всего с верой в сотрудника, который, как им кажется, может обеспечить защиту их интересов в любых ситуациях. "Возникает это тогда, когда сотрудник сам убеждает клиента в том, что компания не может, не хочет или просто не выполняет какие–то требования клиента, но благодаря сотруднику ситуация разрешается в пользу клиента", — говорит эксперт.
Чтобы этого не случилось, руководителю необходимо обеспечить лояльность собственных сотрудников и исключить возможные ситуации, когда сотрудники начинают играть роль "адвоката" клиентов. "Как только возникает ситуация, когда сотрудник начинает рьяно отстаивать интересы клиента перед руководством, это важный признак, что ситуация требует быстрой реакции", — предупреждает Валентин Островский.
Даже если клиент сам настаивает на работе с одним представителем компании, не следует замыкать работу с клиентом на одном специалисте, подчеркивает Ольга Гуляева, руководитель отдела персонала Manpower Russia & CIS. "Это правильно и с точки зрения наличия альтернативного взгляда, мнения, и с точки зрения подстраховки: в этом случае риски ухода клиента вместе с сотрудником снижаются", — поясняет эксперт.
Для того чтобы избежать оттока клиентов вслед за уходящим менеджером, нужно в первую очередь построить работу так, чтобы клиент чувствовал и понимал, что он работает с компанией, а не с отдельными людьми, уточняет Дмитрий Багров, директор DataArt в Лондоне. Для этого, поясняет Валентин Островский, надо создать систему постоянной коммуникации с клиентом, включающую не менее трех точек контакта с ним: это три сотрудника, к которым клиент может обратиться с проблемой или просто с пожеланием. Его нужно убедить в том, что не какой–то конкретный сотрудник — вся компания целиком решает его проблемы.
"Кто такой менеджер? Грубо говоря, интерфейс, часть продукта", — напоминает Владимир Маринович.
"Конечно, химия между клиентом и исполнителем очень важна для успешного взаимодействия, — говорит Людмила Шустерова, директор по стратегическому развитию BDO Unicon Outsourcing. — Но с клиентом необходимо взаимодействовать на разных уровнях: он должен обращаться не только к тому, кто оказывает услугу, но и к его коллегам: методологу, руководителю, менеджеру по работе с клиентами". В этом случае клиент понимает, что связан с командой: именно ее опыт и компетенции заставят его продолжать работать с компанией, когда его менеджер уволится.
По словам Дмитрия Багрова, показать незаменимость компания может, продемонстрировав клиенту готовность помогать и находить решения в сложных ситуациях: проявлять гибкость и не ограничивать свою ответственность условиями контракта.
"При уходе сотрудника, отвечающего за работу с клиентами, руководителю необходимо поговорить с представителями клиента, лучше даже встретиться, особенно если клиент важный и крупный, — отмечает Мария Маргулис. — Объяснить ситуацию, рассказать, как компания собирается действовать дальше, может, даже на время поиска нового сотрудника взять под свою ответственность работу с конкретным клиентом. Иными словами, не бросать ни клиента, ни ситуацию".
Иногда наличие быстрого доступа к топ–менеджменту — значимый для клиента фактор, соглашается Дмитрий Багров. "Но само по себе присутствие руководителя в коммуникациях с заказчиком ничего не гарантирует", — говорит специалист.
Для того чтобы предупредить возникновение тесной и неразрывной связки "клиент–менеджер", Владимир Маринович советует руководителю так построить систему мотивации подчиненных, чтобы менеджеры сами хотели работать на новых клиентов. "Каждые полгода менеджер должен демонстрировать обновленную базу клиентов и уже на ней показывать свой рост и эффективность", — поясняет эксперт. При этом сам руководитель тоже должен быть в игре: вести свой набор компаний и быть действующим игроком на поле.
