На крупнейшей в России ежегодной конференции по T&D, C&B и
RPO отличается от кадровых агентств и отдельных поставщиков услуг рекрутмента тем, что встраивается в имеющиеся структуру и принципы управления процессами в компании и функционирует в соответствии с ними.
— Из каких компонентов состоит RPO?
— RPO может быть полного цикла end-to-end (комплексное решение) или фрагментарным — в зависимости от задач клиента. Осуществляются медиа-активность, поиск, подбор и трудоустройство персонала, адаптация новых сотрудников, тренинги, контроль KPI, системы бонусирования и карьерного роста, кадровое делопроизводство, а также проведение внешних и внутренних мероприятий.
— Какие факторы, на ваш взгляд, негативно действуют на подбор персонала, чем может помочь RPO?
— RPO очень поможет в случае, если требуется нанять большое количество сотрудников; сжаты сроки реализации проекта; необходимо трудоустроить сотрудников проекта в штат консалтинговой компании; не хватает внутреннего ресурса для подбора профильных сотрудников или внутренний ресурс занят решением стратегических вопросов; бренд еще недостаточно узнаваем на рынке, особенно среди молодых специалистов; структура находится в стадии стабилизации.
— Если сравнить RPO с InHouse, то какие есть преимущества и недостатки?
— Можно выделить несколько преимуществ работы с RPO по сравнению с внутренней службой персонала. RPO помогает сократить Cost to Hire Talent (стоимость найма). Внутренняя стоимость подбора сотрудника крайне редко подсчитывается самим работодателем, тем не менее, внешний поставщик обеспечивает экономию внутреннего, в том числе финансового ресурса.
Доступ к большому количеству кандидатов позволяет быстрее закрывать вакансии (безусловно, зависит от сложности профиля), сэкономить время внутренних сотрудников, в том числе на induction (ознакомительных) программах.
Координация всего процесса сосредоточена у одного руководителя проекта, обеспечивается единое информационное поле для всех участников.
Опыт RPO-структуры значительно больше у поставщиков, так как они реализуют именно проекты, а не отдельные направления (только подбор или KPI). Мы реализовывали проекты, где требовалось собрать для заказчика команду из нескольких тысяч специалистов.
Но в отличие от внутренней службы персонала сотрудники RPO не могут в полной мере прочувствовать корпоративную культуру, понять стандарты заказчика, даже работая на его территории. Также следует отметить, что кандидаты могут ассоциировать новую работу не только с компанией-клиентом, но и с компанией, предоставляющей услуги RPO.
— Часто говорят о пользе RPO для малых и средних компаний, а есть удачные примеры крупных компаний? Что их мотивирует на RPO, по идее, у них есть отдельные департаменты по рекрутингу?
— Наиболее частыми заказчиками RPO как раз являются крупные компании и корпорации, которые сталкиваются или с определенным проектом (мероприятием, запуском start up-направления), или с необходимостью постоянно поддерживать сформированный спектр задач. Отдельные департаменты персонала внутри компании тратят на данную задачу больше времени и финансов в связи с диверсифицированностью обязанностей. Не стоит также забывать, что суть любого аутсорсинга, в том числе RPO, в том, чтобы передать поставщику ответственность за результат, полученный в оговоренный срок. Заказчик имеет возможность влиять на его работу с помощью штрафов или поощрений.
(Интервью с Илоной Иванс для журнала «Секреты управления персоналом» / В зоне особого внимания)
